Mujeres en Tecnología: Cómo es ser líder en Google
Entrevista a Florencia Sabatini
En momentos en que la sociedad pide a gritos más mujeres en tecnología, es bueno conversar con las que ya están en este campo. Enterarnos de cómo lo lograron, qué desafíos enfrentan y cómo inspirar a otras a que sigan sus pasos. ¡No te pierdas esta entrevista a Florencia Sabatini de Google!
Florencia Sabatini es la Gerente de Comunicaciones de Google Argentina. Más allá de ser una de las pocas mujeres en tecnología, se define a sí misma como una persona de acción y una apasionada de las relaciones públicas y las comunicaciones. Dueña de una personalidad creativa y una calidez inusual, le gusta innovar y asumir riesgos.
A lo largo de su carrera obtuvo los premios Konex de Platino en la categoría Comunicación Institucional (2017),Women to Watch otorgado en 2018 por AdLatina y AdAge, Premio a la excelencia Profesional del consejo profesional de RRPP (2013) y dos premios Eikon. En esta entrevista, exploramos algunas claves para fomentar que haya más mujeres en tecnología.
Betina Bensignor— ¿Cómo es trabajar en Google?
Florencia Sabatini— Para mí es el lugar ideal para que cada persona pueda desplegar todo su potencial profesional y humano. Se dan condiciones de trabajo, humanas, de recursos que hacen que uno se sienta a gusto y siempre dé lo mejor de sí frente a un objetivo.
Muchas veces los proyectos involucran a más de un área, son colaborativos entre departamentos, eso le agrega un condimento importante. Trabajo hace casi ocho años en esta compañía, no se parece a ninguna otra donde me haya desempeñado, es un mundo dentro del mundo de las empresas.
BB— ¿En qué consiste y por qué desarrollaron la campaña seamos protagonistas, que lanzaron en el Día Internacional de la Mujer con el hashtag #YoMeSumo?
FS— Estamos en un momento muy particular, se están alzando las voces en pos de la igualdad de género. Sin embargo, muchos medios caen en lugares comunes, de grandes generalidades. Yo creo que estos movimientos empiezan a generar fuerte impacto con altas probabilidades de cambio cuando suman datos a las enunciaciones: información “dura”.
Google está conformada básicamente por ingenieros, los datos y la información guían muchas de las acciones que se toman dentro y fuera de la compañía. Entonces, lanza un video sobre la importancia de la diversidad, y dentro de ella, la igualdad de género, para empezar a hablar con datos. Es crucial sustentar las declaraciones con datos, porque ante una contraargumentación, el dato duro es el mejor argumento. Entre otras cosas, en el video informamos qué porcentaje menos que los hombres ganan las mujeres, y con respecto a las mujeres en tecnología, de los 4.000 graduados en carreras informáticas en Argentina apenas el 18% son mujeres, y en la industria de tecnología local trabajan solamente un 6% de mujeres.
Falta de mujeres en tecnología
BB—¿Por qué comunicar esta problemática?
FS—Google es una empresa diversa que respalda la igualdad de género, pero hay cuestiones que nos exceden, por ejemplo, la oferta de ingenieras. Las problemáticas se inician unos pasos atrás: cuántas mujeres eligen carreras duras y por qué suelen no escogerlas, es decir, por qué hay tan pocas mujeres en tecnología. Ahí pasamos a otra: los modelos que mostramos a las nenas por el simple hecho de ser mujeres: ¿por qué, en vez de regalarles un cochecito, no les regalamos un Lego o un robot para armar?
Estas son temáticas sociales, culturales y educativas. Hay una cantidad de ingenieras en el país de las cuales algunas están sumamente capacitadas, otras medianamente y otras poco. Una compañía como Google, que busca ingenieras con determinadas características, tiene un universo de selección reducido porque pocas mujeres se han inclinado a la ingeniería.
Entonces, cuando se abre un puesto de ingeniero, hay más chance de que sea ocupado por un hombre. No significa que no exista una mujer que cumpla con esas condiciones, es una cuestión de proporción estadística.
Creo que hay un estereotipo que romper, y esto se logra fomentando una cultura diferente, cambiando patrones en los sistemas educativos, en la casa, en los grupos sociales. Necesitamos de manera urgente cambios de paradigmas para que todo sea más diverso, que haya más docentes hombres y más ingenieras mujeres. Google promueve que en la diversidad está la riqueza, necesitamos diversidad en todas las áreas.
BB— Un estudio de McKinsey y LeanIn.Org informa que en Silicon Valley las mujeres ocupan el 36% de los puestos de entrada en el sector de la tecnología y solo el 27% de los cuadros medios. Las cifras son peores para puestos de vicepresidente o superiores. En este momento en que tenemos mayor acceso a lugares públicos, al ejercicio de poder, ¿qué falta para concretar el acceso a puestos de decisión en directorios de empresas tecnológicas?
FS—Primero, el acercamiento de las mujeres a la tecnología a una edad temprana. Segundo, creo que las políticas públicas en favor de esto funcionan como factores de aceleración, hay ejemplos en países como Suecia o Noruega, donde se reglamentó una ley según la cual el 50% de los miembros de los directorios de las empresas estatales tienen que ser mujeres. Esto se cumplió con exactitud y además se irradió a las empresas privadas.
Muchas veces se critica estas medidas porque se dice que son independientes de la capacidad de los postulantes, sin embargo la experiencia demuestra que funcionan como aceleradores de cambio.
BB— ¿Significa que es positivo recurrir al cupo?
FS—Sí, lo vemos en la política, uno de los primeros ámbitos donde se reglamentó el cupo femenino, hoy en la composición de las cámaras hay muchas mujeres que ocupan espacios de poder en el ámbito público.
La flexibilidad de la organización contribuye a sumar más mujeres en tecnología
BB— Vos entraste a trabajar a Google durante el embarazo de tu primer hijo, algo que no es frecuente en otras empresas e industrias. ¿Qué les justificó tomar esta decisión a favor de tu incorporación, habiendo podido tomar a un hombre?
FS—Esto se lo tendrías que preguntar a Google (risas). Para poder entrar no sólo te entrevista quien podría ser tu futuro jefe, sino también otras personas, jefes de otras áreas. Es un recurso muy interesante.
Cuando pregunté por qué me iban a tomar estando embarazada, quien se convirtió en mi jefe me contestó: “¿Vos pensás que en Google contratamos a la gente por su estado y no por su talento?”
BB— Más que hablar de un “perfil”, ¿qué les atrajo de vos, para tomarte aun en ese estado en el que la mayoría de las empresas te hubieran descartado como postulante?
FS—Creo que Google decidió por mí porque tengo cosas que jugaron a mi favor. Primero, me gusta asumir riesgos. Ya presentarme a un proceso de entrevista sabiendo que estaba embarazada significa que la empresa puede ser “particular”, pero yo también lo soy. Segundo, acá no es suficiente el hecho de que seas muy bueno en lo que sabés hacer, sino que además puedas traer una ruta, una hoja de vida interesante, rica, que tenga también fracasos, pruebas, intentos. Empecé a trabajar muy joven, primero en Mc Donalds, gané una beca para estudiar en Finlandia, trabajé y viví en México, en Trinidad y Tobago. Estuve siempre en movimiento y buscando cosas diferentes que sumaran valor y riqueza a mi vida. Me gusta la música, toco instrumentos de oído. Esto en Google suma mucho. Podés tener un PhD en IT, pero si no aportás algo distinto, te va a faltar ese plus.
En tercer lugar, desde un punto de vista más técnico a nivel comunicaciones, creo que una de las cosas que sumó a mi trabajo es un componente de mucha creatividad; y cuarto, no concibo mi trabajo si no es con pasión. Es algo que se transmite, soy una persona apasionada por lo que hago.
Las mujeres en tecnología aportan un estilo de liderazgo diferente
BB— ¿Cómo es tu estilo de liderazgo?
FS—Muy transparente y participativo. Pueden dar cuenta de esto quienes participan de nuestras reuniones semanales, que resultan interesantes, divertidas, dinámicas y enriquecedoras. Trabajar con alegría es fundamental para nosotros.
Creo que mi liderazgo tiene una cuota importante de humor, el buen clima para mí genera todo. Es la base para que uno se sienta cómodo para compartir, para aportar ideas, nadie te va a censurar o mirar con mala cara.
Fui docente universitaria muchos años, eso fue un entrenamiento en cuanto a la dinámica de grupo, lo enfocada que tenés que estar si tenés que mantener atentas a 45 personas. Parte de esa experiencia es lo que me permite gestionar exitosamente los grupos de trabajo.
Creo que la transparencia nos puede llevar siempre más lejos, en vez del ocultamiento, la tergiversación o el disfraz. Hay quienes adhieren más o menos a esta postura porque a veces no es conveniente, políticamente hablando. Pero a mí ser así, sin dobleces, siempre me trajo buenos resultados en el trabajo en equipo. Lo que ves es lo que tenés.
Las mujeres en tecnología suelen romper barreras desde temprano
BB— ¿Trabajaste en empresas donde no era valorada tu creatividad?
FS—Si claro, y era una molestia. Ya en la escuela primaria. No hay mucho espacio para la creatividad en un colegio de monjas. Usábamos uniforme, teníamos que responder a un modelo al que yo no respondía bajo ningún punto de vista.
Fui a la primaria durante la dictadura militar y la cosa muy pautada la puedo soportar hasta que empieza a no tener sentido. Y cuando no lo tenía yo lo replanteaba, con muchísimo respeto, y ése era el problema, porque yo era muy educada, presentaba cartas, hablaba con mucha propiedad.
A los once años me regalaron un organito de veinte teclas y empecé a sacar las canciones de la iglesia. Una vez una maestra me sumó a la misa con mi pequeño órgano, intercalado a las canciones con guitarra. Cuando la directora se enteró, por poco le da un ataque: “acá las canciones de iglesia se tocan con la guitarra, no quiero ninguna variación”, dijo. Fue triste para mí, habría sido una manera de hacer menos monótona la misa.
Un día tocó el timbre de mi casa el único hombre del colegio: el cura, el Padre Ítalo (no me voy a olvidar nunca), me trajo un órgano profesional para que practicara, quería que yo tocara en la misa de fin de año. “Pero la directora no quiere”, le dije. Mi mamá no entendía, yo no le había contado nada. El padre Ítalo le explicó: “Le traje el órgano porque la misa de fin de año la organizo yo, y quiero que ella toque”.
Estuve tres meses practicando. En la misa de fin de año apareció el órgano en la capilla del colegio, todo el mundo miraba extrañado. El propio cura se rebeló conmigo y me acompañó para introducir una innovación donde parecía imposible. Siempre desestructuro moldes, no confrontando mal y, continuamente, aparece alguien a quien le gusta lo disruptivo y dice: “sí, asumamos el riesgo”.
BB— ¿Qué hacer para que las mujeres con iniciativa y enfoque personal conserven ese potencial interno y no lo abandonen en empresas donde no lo reconocen, con jefes que no las valoran? No siempre la solución está en irse y no siempre la solución está en quedarse, ¿que podrías decirles?
FS—Las mujeres creemos que el poder que ahora tenemos se debe a la mayor visibilidad de los temas, pero el poder femenino siempre residió en las propias mujeres. Y creo que este mensaje nos tiene que llevar desde la convicción hasta la acción, a seguir modificando las cosas.
A lo largo de la historia hubo mujeres que hicieron cosas muy importantes en sistemas que estaban en su contra. El registro público de estas grandiosas obras está disminuido, pero ahora con la tecnología e internet no hay límites para su difusión.
BB— La conectividad favorece que no estemos haciendo cosas de manera aislada. Hoy las mujeres nos estamos agrupando, visibilizando, no estamos donde estábamos antes.
FS—La tecnología es un gran acelerador de este proceso. Estoy a favor de la igualdad de género pero no a través de un feminismo extremo. He crecido y evolucionado profesionalmente donde el contexto no era tan favorable, viví un año en México, una sociedad que a principio del 2000 era extremadamente machista, y pude desenvolverme sin problema. Nunca dejé de creer en mí, nunca me sentí inferior.
A veces pienso que las mujeres tenemos que creer más en nosotras mismas para poder ser agentes de cambio con alto impacto. Y vuelvo al inicio de nuestra entrevista: para eso los números son fulminantes, dejemos las declaraciones generalistas y poco precisas. Empecemos a acompañarlas con números y porcentajes. Es bueno que tomemos algo del mundo de los hombres, que son más concretos, más numéricos. Si queremos sumar más mujeres en tecnología y en otros campos tradicionalmente masculinos, usemos herramientas como los datos y las estadísticas.
Junio 2018 (C) Betina Bensignor para Red Shoe Movement
Nota publicada en Forbes Argentina
"Talento para identificar talentos": Un día en la vida de Ricardo Bäcker, el decano de los headhunters argentinos
El headhunting es una actividad profesional con un método propio, enfocada en concretar la búsqueda de perfiles estratégicos que requiere una empresa, con el propósito de mejorar los equipos de management. “La diferencia entre contar con un equipo normal y uno óptimo es enorme”, dice Bäcker.07 Octubre de 2022
Ricardo Bäcker es headhunter, consultor y mentor de ejecutivos de C level, socio fundador de Bäcker&Partners, formado en neuro liderazgo, con más de 30 años de servicio profesional y experiencia en consultoría.
Además de headhunting, se especializó en temas de desarrollo de equipos de alto desempeño a través del cambio cultural, evaluación ejecutiva y coaching.
Actualmente lidera, además, dos grupos de gerentes generales y directores de Recursos Humanos de importantes empresas, en su mayoría internacionales, como chairman en Vistage Argentina.
¿Qué tan ético es ofrecer trabajo a quien ya lo tiene y no está buscando?
Creo fuertemente en el libre mercado, y el mundo de los ejecutivos no es una excepción: es de libre oferta y demanda. Pienso que las organizaciones tienen el derecho de prescindir de quien no les es compatible en un momento dado y, simétricamente, que las personas tienen el derecho de elegir la opción que mejor les resulta. Por supuesto, esto en un marco donde el comportamiento de los tres actores, candidato, empresa y headhunter, sea ético y respetuoso.
¿Por qué se recurre a un headhunter?
Por la misma razón por la cual en un juicio, en lugar de recurrir a la autodefensa, ambas partes apelan a un abogado. El especialista logra mejores resultados. En determinados puestos clave, cuando se quiere elegir entre los mejores candidatos para una posición ejecutiva alta, es fundamental minimizar la posibilidad de error, ya que a la empresa un desacierto de este tipo le puede resultar muy costoso en tiempo, recursos y reputación, tanto interna como externa. En algunos casos recibo búsquedas para organizaciones que han hecho intentos no profesionales, priorizando la confianza y el conocimiento directo de un candidato, en lugar de realizar una búsqueda profesional que les asegure estar ante el mejor candidato posible.
¿Cómo te convertiste en headhunter?
Durante más de veinte años implementé sistemas aplicando una metodología muy seria, y pude observar que cuando nuestro cliente tenía un equipo óptimo, el proyecto era exitoso en los tiempos planeados, muchas veces superando la meta prevista. En cambio, cuando había gente complicada o defensiva, por más esfuerzo que hiciéramos y más allá del proceso que siguiéramos, las cosas no salían tan bien. Mi conclusión fue que es más importante tener buena gente que buenos sistemas. Entonces me dije “si las personas son lo importante, a esto me quiero dedicar”.
“Muy poca gente elige esta profesión desde joven, no está los manuales de estudio. Quienes la adoptan durante la madurez es porque han descubierto que tienen «talento para identificar talento».”
¿Qué se necesita para ser un buen headhunter?
En primer lugar, tener la capacidad de entender los factores claves del negocio que tendrá que manejar quien ocupe el rol, lo que requiere experiencia en haber manejado o haber estado cerca de diversas industrias y funciones. En segundo lugar, la capacidad de captar y entender la cultura de las personas y de la organización. En tercer lugar, fundamental, una red de contactos que permita obtener referencias válidas sobre personas del mercado.En cuarto lugar, una capacidad investigativa que a veces puede parecer salida de un libro sobre Sherlock Holmes. Gracias a esto, hoy casualmente pude ayudar a nuestra oficina de Viena a entender un mercado específico para el cual tienen que hacer una búsqueda.En quinto lugar, pericia para entrevistar y sacar conclusiones válidas, complementada por una sólida forma de evaluar científicamente a las personas. En sexto lugar, habilidad de negociación y de persuasión, tanto para con el cliente como para con el candidato. En séptimo lugar, una metodología ordenada que articule todas estas aristas.
Según Ricardo Bäcker, un headhunter tiene algo de relacionista público y de investigador, también un poco de psicólogo, mucho de conocedor de management y un toque de vendedor.
“Además de la experiencia y la solvencia profesional, es muy importante adquirir la capacidad de reconocer el talento, que es poder percibir si las personas se podrán desarrollar enfrentando situaciones futuras no previstas”, afirma; y agrega: “El exitoso del pasado no es necesariamente el del futuro, y recíprocamente, una persona con potencial puede no tener la experiencia específica y ser el ejecutivo capaz de conducir la empresa hacia el futuro.”
¿Quién es el cliente?, ¿la empresa o los ejecutivos?
El cliente es quien contrata, y con quien uno se comprometió a obtener el resultado por el cual está pagando. Algunas veces es una organización, otras, un profesional.
¿Siempre se encuentra al candidato indicado?
No existe situación de negocios donde no se encuentre quien la conduzca. Siempre lo encuentro, con más o con menos esfuerzo. A veces en la investigación uno advierte que el perfil buscado no existe tal cual el cliente lo imagina. En esos casos, uno tiene que ayudarlo a redefinirlo o revisar algo del proyecto para que pueda ser cumplido por alguien “de carne y hueso”.
Como toda profesión, debe tener sus sinsabores. ¿Cuáles son?
En general están vinculados con la frustración que se siente cuando se ha encontrado la aguja en el pajar, es decir, la persona correcta, y no se logra concretar su incorporación. O también cuando el cliente, al no escuchar las recomendaciones que surgen de la experiencia, atenta contra sus propios intereses.
¿Qué casos de éxito podés mencionar?
Mi criterio de éxito es que la persona no solo ingrese, sino que permanezca y vaya creciendo en la empresa, tomando mayores responsabilidades a lo largo del tiempo. Tengo muchísimo casos en mi vida profesional y me producen una enorme satisfacción. Un ejemplo concreto es el de una persona que ingresó en una dependencia de las Naciones Unidas, luego llegó a ser prácticamente la #2 de esa organización y más tarde fue una alta funcionaria de nuestro país. Otro caso es el de una ejecutiva que ingresó como #1 Comercial de una empresa de tecnología y luego fue CEO de la misma. Como resultado de este crecimiento pasó a otra compañía líder de tecnología donde terminó con funciones regionales. En las multinacionales es muy frecuente que personas que ingresaron a través de nuestros procesos, luego ocupen roles regionales, muchas veces en el exterior.
Los buenos ejecutivos argentinos suelen ser muy exitosos en otros contextos. Quien crece en nuestro medio, donde debe superar obstáculos permanentemente, es capaz de enfrentar cualquier contexto desfavorable en el mundo.
¿Te definís únicamente como headhunting?
Soy consultor y consejero de alma, de las personas y las organizaciones. Hay muchos servicios que ayudan al equipo de Dirección a funcionar mejor y a generar una cultura que atraiga a esos recursos valiosos por los que compiten todas las empresas. Y hoy en día, atraer a esa gente es tan importante como lo es atraer clientes. En esa zona es donde surgen necesidades sobre las cuales trabajamos cada día con mayor asertividad. No tiene sentido contratar los mejores talentos si no hay una cultura que los atraiga a permanecer y a poder armar sus equipos.
Sos algo así como “el decano” de los headhunters argentinos. ¿Hasta cuándo tenés pensado seguir? Algunos baby boomers no representamos el prototipo de personas maduras que se tenía antes y seguimos activos transitando las siete décadas. A muchos de nuestra generación se los distingue porque nos gusta lo que hacemos. Afortunadamente la ciencia ha demostrado que eso es bueno para una vida feliz y además permite ofrecer una perspectiva y experiencia que no tienen personas de otras generaciones. Pretendo seguir teniendo esta vida feliz mientras pueda, y eso lo definirá el mercado, no yo, porque tal como lo expresé al comienzo: creo en el libre mercado. En general hay dos fuentes de talento inexplotadas en este mundo escaso de recursos valiosos: la gente “mayor” y las mujeres que quieren retornar al mundo laboral cumplida cierta etapa familiar.
¿Es una profesión en extinción o sigue en auge?
Diría que está en su apogeo. Si bien la existencia de LinkedIn pone al alcance de todos la identificación de personas que tienen perfiles interesantes, el trabajo de encontrar la aguja en el pajar, obtener múltiples referencias, evaluar, convencer, proponer alternativas, negociar y ayudar a la inserción sigue no estando al alcance de la mayoría de las empresas. Creo que hay profesión para rato. El hecho de que en general a mis colegas y a mí nos está yendo muy bien así lo demuestra.
El headhunting es una actividad profesional con un método propio, enfocada en concretar la búsqueda de perfiles estratégicos que requiere una empresa, con el propósito de mejorar los equipos de management.
Para lograrlo, el headhunter presenta a la organización una lista de ejecutivos seleccionados entre los mejores del mercado, independientemente de que los candidatos estén en búsqueda activa de trabajo o no.
Los cinco puestos que encabezan el ranking de búsquedas a través de headhunting son:
RRHH
Gerencia general
Comercial/ventas
Operaciones
Transformación y supply chain
Qué buscan las empresas a través de un headhunter
Además de idoneidad y experiencia, el mercado corporativo requiere incorporar personas abiertas al cambio con mentalidad global. La flexibilidad hoy puntúa tan alto como en otros tiempos lo hacían el conocimiento o la experiencia. Considerando a las compañías como organismos en constante evolución, es crucial incorporar ejecutivos que distingan con claridad los líderes potenciales en los equipos y que sepan gestionar e implementar cambios en forma continua.
Otro factor que priorizan los candidatos ejecutivos es desempeñarse en una cultura inclusiva que acoja la diversidad, por eso muchos prefieren organizaciones con una cultura colaborativa que admita los nuevos modelos de liderazgo, y empresas con un propósito o razón de ser compatible con las nuevas tendencias de cuidado del ambiente y mejora de la calidad de vida de la humanidad.
Qué ponderan los headhunters
Los profesionales evalúan en los candidatos condiciones tanto profesionales como personales. Las capacidades y competencias profesionales que más valoran son:
Experiencias y conocimiento específicos de su área, más que del rubro.
Trayectoria y reputación profesional, que hablan más de cómo son que muchos tests disponibles en el mercado
Aptitudes de liderazgo y proactividad
Capacidad colaborativa y de trabajo en equipo
Compatibilidad cultural entre el candidato y la empresa
Entre las características personales, ponderan:
Seguridad personal y empatía
Alto nivel de entusiasmo y motivación
Congruencia entre su vida personal y profesional
Capacidad de gestión y resolución de situaciones complejas
Flexibilidad para trabajar bajo presión o en entornos VUCA
Habilidades de comunicación efectiva verbal y no verbal
No todo es blanco o negro
Más allá de las preferencias descriptas, las motivaciones de los candidatos ejecutivos están fuertemente influenciadas por sus propios ciclos de vida y su patrimonio económico. Muchos de quienes salen de una típica corporación, en algún momento de su carrera pueden aceptar un puesto clave bien pago en una empresa mediana o pequeña en crecimiento, así como una posición menos relevante con un salario aun algo menor, en una gran empresa.
Nota publicada en la revista Uno Mismo
Entrevista al padre Laurence Freeman
Por primera vez visitó la Argentina Laurence Freeman, monje benedictino inglés dedicado a difundir la milenaria práctica de la meditación cristiana en más de 50 países.
Guía espiritual de la Comunidad Mundial para la Meditación Cristiana, dirige una red internacional de 27 centros de meditación y más de mil grupos semanales de meditación. También participa del diálogo contemplativo inter-religioso y guió el diálogo “The Way of Peace” (El Camino a la Paz) con el Dalai Lama.
En su corta estadía en Buenos Aires estuvo a cargo de un retiro espiritual de silencio y meditación de dos días y presentó dos nuevos libros, uno propio y otro de su maestro y guía. Meditación cristiana y silencio, el ejemplar de su autoría, aborda el redescubrimiento de la meditación como camino hacia el centro del ser, ese lugar de silencio y quietud donde es posible la conexión con lo eterno. A partir de este centro es también posible la verdadera paz y el sentido de justicia. El segundo libro, Matrimonio entre Oriente y occidente. Hacia la plenitud del alma, es la edición del pensamiento de uno de sus guías espirituales, Bede Griffiths. Este fraile benedictino vivió en India y dedicó muchos años al estudio y comprensión de la relación entre la religión cristiana y las tradiciones religiosas hindú y budista.
-¿Cuál es la diferencia entre meditación y oración? No hay diferencia. Meditación es una forma de oración. Si pensamos a esta última como una gran rueda con orificios, las diferentes perforaciones representan las diversas formas de oración. Y todas ellas convergen en el centro de la rueda.
-¿Qué hay en el centro?
Como cristiano, entiendo que en el centro está la mente de Cristo, Cristo orando en nosotros. Otra forma de explicar el centro de la rueda es hallar el lugar donde encontramos la quietud. Esto es lo que practicamos en la meditación.
-¿Por eso usted afirma que es un lenguaje común, tanto para creyentes como para no creyentes? Sí, por eso podemos describirla de estas dos maneras, porque la meditación es universal. Es una práctica y constituye la más antigua tradición de sabiduría de la humanidad. También lo que tenemos que recordar es que existe una tradición cristiana de la meditación, que es la que llamamos oración contemplativa.
-No es la más difundida…
No, creo que la razón es que la idea de la práctica de la meditación y la contemplación fue empujada hacia la marginalidad dentro de la iglesia occidental. En cambio, en la iglesia oriental, esta dimensión de fe se mantuvo en el centro a través de la práctica de la oración del corazón, aunque durante un largo período fue una especialidad de los mojes y monjas exclusivamente. Durante este tiempo se suponía que los laicos no debían practicarla. Creo que en este siglo estamos descubriendo algo que hemos olvidado. Y este redescubrimiento también nos prepara para un mejor diálogo con otras tradiciones religiosas.
-¿El despertar de la meditación cristiana alude al mismo despertar del budismo? Creo que cada tradición lo explica en sus propios términos. El significado de la experiencia constituye realmente la naturaleza individual de cada tradición religiosa. Como cristiano, creo que la iluminación es el despertar, es una experiencia que tiene lugar en unión con la iluminación de la mente de Cristo, que tiene una influencia y una fuerte atracción dentro del alma humana, que nos llama por nuestra propia cooperación a nuestro propio despertar. Explicamos el significado de la experiencia de diferentes maneras, pero la experiencia en sí misma la podemos reconocer como un bien común a todos los hombres. Por ejemplo, todos: budistas, cristianos, judíos, hinduistas, musulmanes, encuentran que la meditación es un desafío, un trabajo. Hay una disciplina para ello y todo el mundo lo encuentra difícil. Pero al mismo tiempo sentimos que tenemos la necesidad de hacerlo. Los frutos de este trabajo, en términos de nuestro desarrollo humano son los mismos. San Pablo describe los frutos del espíritu como el amor, el gozo, la paz, la paciencia, la ternura, la bondad, la fidelidad y el autocontrol. Estos no están restringidos a una religión en particular. Podríamos encontrar a un cristiano paciente o a un budista impaciente, o a un hinduista no amante y a un musulmán amante. La forma en que un cristiano comprende estos frutos del espíritu es como la vida de Dios (o la vida del espíritu) desarrollándose dentro de mi naturaleza humana y transformándome.
-¿A esto se refiere en su libro como la trascendencia dentro de la meditación?
Trascendencia significa que ubicamos el centro de nuestra conciencia en una nueva relación con el mundo. Ya no estamos apegados a nuestro egocentrismo, no pensamos en nosotros mismos como el centro del universo con nuestros deseos, nuestros gozos o sufrimientos. Cuando nos movemos de esta centralidad del ego encontramos dos cosas: una es un nuevo centro de conciencia en otra gente, y esto quiere decir que podemos amarlos desde un lugar verdadero. Pero el significado más profundo de esto es que ahora estamos centrados en nuestro verdadero ser. Entonces, quiere decir que podemos reconocer a los otros en nosotros mismos y a nosotros mismos en otros. Y esa es la base de vivir en paz y en justicia.
-¿Este es el matrimonio entre Oriente y Occidente del que habla en su nuevo libro? Sí. El matrimonio es un gran símbolo, especialmente en el simbolismo bíblico. Es un gran emblema de esta conciencia integrada. Oriente y Occidente no son solamente realidades geográficas, también representan mente y corazón.
-¿Cuando habla del mantra, está hablando del mismo concepto que se utiliza en Oriente? La palabra mantra significa palabra sagrada. En latín se denomina fórmula, y se refiere a una corta frase o palabra sagrada que repites continuamente en fe y amor para traer la mente al corazón y calmarla. Encontramos esta tradición muy tempranamente en la historia cristiana. La tradición particular que yo enseño es la de los Padres del Desierto, en los movimientos tempranos monásticos.
-¿A través del mantra podemos acceder a la felicidad?
La felicidad consiste vivir en el momento presente, y esto es lo único que existe cuando meditamos: el eterno ahora. La mejor descripción de la meditación es la de beatitud. Cada una de las beatitudes expresa la profunda paradoja de la naturaleza humana y nos recuerda que, como dijo L. Tolstoi: “la felicidad no consiste en la satisfacción de nuestros deseos”. No estamos acostumbrados a ser felices porque lo que habitualmente identificamos con la felicidad es solamente satisfacción.
Hay otra comprensión universal de la felicidad: toda la infelicidad en el mundo proviene de gente que busca su propia felicidad. Y toda la felicidad del mundo proviene de gente que busca la felicidad de los demás.
Sobre la meditación
“Uno de los signos que nos indican que la meditación es el camino correcto es que no hay nada competitivo en ella. La meditación no es una carrera. No estamos tratando de llegar a ningún lado antes que nadie. No podemos llegar allí antes que nosotros mismos. No podemos meditar apurados. No estamos buscando el primer lugar. Debemos establecer un tiempo fijo para meditar, cada mañana y cada atardecer, regularmente…
…En la meditación nos permitimos ser quienes somos. La quietud mental y la quietud corporal evitan la competencia y la autoafirmación y nos permiten descubrir que la competitividad y la ambición están ligadas a inseguridades profundamente enraizadas en la psique humana. Meditando abandonamos todo lo que tenemos para ser todo lo que somos. Meditar diariamente nos conduce a la libertad y nos permite enfrentarnos a nuestras inseguridades, a no evadirlas. Nos posibilita encontrar el amor incondicional en nuestra interioridad, disolviendo las barreras del ego y preparándonos para el próximo estadio de crecimiento…”
…”El fruto más importante y durable de la meditación no se encuentra en lo que ocurre durante los períodos de meditación. Seremos concientes del verdadero fruto en nuestras relaciones y en una sensación, tanto de presencia como de propósito. Será de las personas con las que estamos en relación de las que aprenderemos claramente lo que está ocurriendo en nuestro interior.
Sobre el amar
A medida que aprendemos a ser amados completamente se nos hace cada vez más difícil el poseer o controlar. El amor no sólo desobjetiviza lo amado, también afecta a quien ama. Conduce al que ama a alcanzar la autotrascendencia. Eso es lo extraño del amor, su alquimia y su no familiaridad. El objeto de amor deja de ser un objeto cuando el que ama se trasciende a sí mismo. Este proceso parece conducir a la aniquilación de ambos, el que ama y el que es amado. Parece conducir a la pérdida de la identidad. Si es un abandonarse, si es todo trascendencia, ¿qué nos queda para aferrarnos? ¿Quién está allí? Este es el desafío de conocer la vida eterna, correr el riesgo de la aniquilación. Llegar a la realización del ser significa arribar a nuestra verdadera identidad.
Extractado del libro Meditación cristiana y silencio, Laurence Freeman O.S.B., Ed. Bonum
Beatitud o bienventuranza puede distinguirse de felicidad porque designa un estado de satisfacción completa, perfectamente independiente de los problemas del mundo.
Aprender del error. Perder el miedo al fracaso. Entrevista a Ale Marcote
La primera vez que la vi, Ale Marcote conducía una Fuckup Night especial dedicada al día de la mujer. Este evento, que busca desmitificar el fracaso e impulsar el concepto de que necesitamos aprender del error, ya tiene presencia en más de 270 ciudades y más de 70 países.
Es que Ale Marcote, como prefiere que la llamen, luego de dar un giro a su profesión de contadora está desarrollando una carrera excepcional como consultora, facilitadora del aprendizaje basado en errores en organizaciones, capacitadora en liderazgo, trabajo de equipo, coaching y metodologías ágiles. Desde que organiza FuckUp Nights Buenos Aires reúne bimestralmente a 600 personas que se suman a escuchar historias de éxito basadas en fracasos.
Aprender del error
Las palabras error y fracaso suelen estar bastante asociadas. ¿Qué relación tienen entre sí?
Hay una teoría bastante interesante con la que coincido y es que no todos los errores ni todos los fracasos nacen igual, y por ende, no son lo mismo.
La palabra error típicamente alude a que hay algo equivocado. Cuando hay una manera correcta de hacer algo, pero se hace distinto por desconocimiento, o porque no se tienen las competencias o las habilidades o bien no se respetó el proceso. Ahí podemos hablar de error, de equivocación. Por eso es tan necesario entender las causas y aprender del error para que no vuelva a suceder.
Por el contrario, en contextos complejos, VUCA (volátiles, inciertos, complejos, ambiguos), uno no sabe cuál es la respuesta, o tal vez no hay una única respuesta. En ese caso, si algo no funcionó, podríamos no hablar de error -ya que desconocemos cuál es la forma correcta-, sino de intento fallido.
El fracaso por definición es un resultado adverso, muy asociado a la frustración (raíz de la palabra). Puede darse como consecuencia de lo que comúnmente denominamos error, o bien porque, por ejemplo, nos encontramos en un contexto de experimentación. Por lo cual hasta podría decirse que es esperable. Así como la ciencia admite que se pueden hacer distintos ensayos hasta obtener lo que se busca, en el mundo de los negocios podríamos empezar a pensar en el mismo sentido.
En tiempos de cambio y en contextos donde mucha de la información no la conocemos, si necesitamos innovar necesitamos saber que el intento “puede fallar”.
Lamentablemente, no hablamos en general de los fracasos ni de los errores, no compartimos las experiencias. Sin embargo en cada una de ellas hay algo para aprender. Tampoco se tiende a compartir las causas, falta muchas veces un análisis de ese tipo. Dentro de proyectos exitosos también hay cosas que no salieron como se esperaba, ni mejor ni peor sino diferente. Tanto si salió bien como si no, se analiza muy poco el proceso como para aprender del error.
En un proyecto que salió bien quizás hay menos cosas para aprender porque no se sabe con certeza qué, de todo lo hecho, es lo que dio resultado. En cambio, de los errores se puede aprender mucho. ¿De eso se tratan las Fuckup Nights?
Fuckup Nights es un movimiento mundial de encuentros donde se cuentan casos de fracasos en temas de negocios y de proyectos. Nació hace cinco años y en Argentina lo estamos desarrollando desde 2015. Cada dos meses hacemos un evento donde exponen cuatro emprendedores, gente de empresas o de distintos ámbitos que vienen a contar su experiencia de algo que querían que ocurriera y que salió mal y, en particular, qué aprendieron de esas experiencias.
¿Como coach, cómo llegás a especializarte en el error?
Trabajé más de quince años en empresas, y en los últimos siete estuve muy cerca del mundo emprendedor, donde noté que se hablaba muy poco de la gran cantidad de emprendimientos que no estaban funcionando. Las estadísticas dicen que solo uno de cada diez emprendimientos llega a los cinco años. Hay mucho tiempo y dinero invertidos en proyectos que no funcionan, sin embargo muy pocos se animaban a hablar de “eso”.
Con el desafío de generar una movida contracultural que ayudara a comprender el fracaso como parte de un proceso, es que empezamos a organizar el evento. Por mi experiencia con emprendedores y con empresas, como coach y consultora en transformación cultural, este tema es uno de los pilares de mi día a día.
Los emprendedores tienen entrenamiento en comenzar, probar, cerrar y volver a iniciar proyectos y están adoptando muy rápidamente esta filosofía respecto del fracaso. A las organizaciones esto les está costando más, ya que es parte de una transformación cultural. Hoy necesitan innovar, y en muchos casos, ya es una cuestión de supervivencia. Sin embargo, internamente se castiga o se oculta lo que no salió de la forma esperada, lo cual va en detrimento de la innovación buscada y desmotiva las acciones en este sentido.
Un referente de una empresa global me comentó que aproximadamente el 95% de los proyectos que empiezan no termina como se habían proyectado. Pero no saben bien porqué, no tienen un análisis en detalle de las causas. Quizás en otro país se hace algo similar y no se enteran. ¡Imagínense si la empresa pudiera capitalizar el aprendizaje de ese 95%! E incluso me pregunto: ¿podría haber sobrevivido algún proyecto si se hubiera compartido lo que no estaba saliendo según lo esperado? ¿Se habría podido dar un giro a tiempo?
Los líderes se encuentran ante el desafío de generar nuevas conversaciones en sus equipos, de modo de habilitar la posibilidad de hablar sobre y aprender de los errores y fracasos, y aprovechar al máximo los aprendizajes, e incluso, incentivarlos a pedir feedback y ayuda a tiempo. Todo este gran campo de acción es el que a mí me apasiona.
Aprender del error como mujer
¿Cómo te acercaste a la temática de género?
Me costaba mucho encontrar mujeres que quisieran subir al escenario en una Fuckup Night a contar algo que les había salido mal.
Después de un evento en el que solo hablaron hombres, decidí que eso no podía volver a ocurrir. Me contacté con muchas mujeres que están o estuvieron desarrollando proyectos muy interesantes en empresas y en emprendimientos propios. Sin embargo me costaba mucho que se decidan a compartir públicamente sus errores, aún cuando su mirada particular sobre el proceso de aprendizaje podía ser valiosísima para otros.
En marzo de este año, para el día de la mujer, propuse que hubiera cuatro mujeres sobre el escenario contando sus experiencias. Para ello convoqué a las distintas organizaciones que trabajan con el empoderamiento de la mujer, y afortunadamente obtuvimos mucho apoyo. El Red Shoe Movement estuvo presente como auspiciante y con varias de sus representantes entre el público. Es importante que participen porque después cada una de las mujeres lo multiplica en sus redes.
¿Por qué creés que nos cuesta más a las mujeres hablar de los fracasos?
Las mujeres tratamos de ser “perfectas” en los distintos ámbitos, no solamente somos muy exigentes en lo personal, también en lo laboral. Queremos llegar al hogar y que todo esté perfecto, además de lo físico y la imagen.
Esta perfección en tantos ámbitos es una gran autoexigencia. Mostrar que algo no salió como uno esperaba genera en la mujer una sensación negativa ante la mirada de los demás. Más que miedo al fracaso, hay algo del orden de la vergüenza. Brene Brown habla de la vulnerabilidad y de un sentir muy común entre algunas mujeres, que es el sentido de “no ser suficiente”.
El trabajo afecta al hombre más en su hacer, mientras que a la mujer la afecta más en su ser. Un hombre que vuelve de trabajar a la noche cuando sus hijos ya están durmiendo no pone en juego su valía como padre. Pero para una mujer esto es inconcebible, porque además de un sentimiento de fracaso la asalta el miedo a ser juzgada o criticada por “abandonar” a su familia. ¿Pensás que es así?
Justamente estoy investigando desde el coaching este tema que preocupa a las mujeres. Es muy interesante trabajar sobre estos mandatos y preocupaciones, esto de pensar “no soy suficientemente buena en esto” o “llego a casa cansada y no me siento motivada con los chicos”, son temas que nos dan vergüenza y no permiten que nos abramos a la conversación, por lo que generalmente permanecen en el silencio.
La búsqueda de la perfección no permite aprender del error, y mucho menos cuando no se pide ayuda. Es algo que hay que incentivar más a las mujeres: pedir ayuda, pedir consejo, un espacio para conversar y para mentoreo en las organizaciones. Si nosotras no podemos compartir lo que nos está pasando es muy difícil salir de ese lugar. Pero además, las estadísticas revelan que incluso cuando la mujer está en un área de conocimiento no particularmente femenino, como ciencia o tecnología, es juzgada mucho peor si se equivoca o si toma una decisión que no es la mejor. Está más expuesta a miradas reprobatorias que un hombre.
Lo que hay que considerar es que la mujer tiene una mirada más holística, en cuanto a considerar no solamente los números sino también a las personas. Y eso es una oportunidad para las mujeres para liderar diferente a los hombres, ni mejor ni peor. Hoy, lo bueno es que una mujer puede acceder al liderazgo con sus capacidades y miradas sin tener que masculinizarse.
Ale Marcote, sos una experta en fracasos que se transforman en éxito. ¿Cómo se gestiona el miedo al fracaso?
Mucha gente opina que hay que perder el miedo. Pero el miedo en sí no es algo negativo, es una emoción, y como tal, algo nos quiere decir. El miedo particularmente nos indica que interpretamos que no contamos con los recursos suficientes (materiales, habilidades, conocimiento, etc.) para afrontar una determinada situación. Por eso es que, más que ocultarlo o perderlo, lo interesante es ante todo aceptarlo y luego entender qué nos está informando. Porque si tengo una emoción y me peleo con ella no tengo un problema, tengo dos.
Hay que empezar a hacerse algunas preguntas: a qué le estamos teniendo miedo en particular, qué nos preocupa a la hora de emprender un negocio: ¿que no tengamos el dinero, la capacidad, o que si lo hacemos y nos va mal eso va a afectar nuestra imagen o nuestra economía? Muchas veces el miedo es imaginario, pero otras, nos puede estar avisando que no tenemos una determinada habilidad o recurso.
Hablarlo, y no necesariamente en un evento ante 500 personas, sino con gente de confianza, ayuda a decantar las ideas: qué pasaría si lo hago, que pasaría si no lo hago, etc. Ayuda descomponerlo en partes, entender el mensaje, deconstruirlo.
Las ideas de “todo” y “siempre” son abrumadoras. Cuando uno aborda un tema en pequeñas piezas puede trabajarlas mejor que al conjunto en su totalidad.
Noviembre 2017 (C) Betina Bensignor para Red Shoe Movement
¿Qué hace una empresa líder en diversidad?
El tema de diversidad e inclusión llegó a Latinoamérica para quedarse. Gran número de organizaciones buscan aprender rápidamente de las empresas líderes. Lorena Blanco, Head of Learning, Talent, Resourcing & OD de HSBC nos cuenta qué hace para que su compañía esté siempre a la vanguardia.
Betina Bensignor— ¿Qué te motiva a estar en este tema de diversidad?
Lorena Blanco— Hace más de 20 años que trabajo en RR.HH., de los cuales diez fueron en Walmart. Fue una de las compañías que comenzó a trabajar este tema, en un primer momento con respecto a género, y después otras diversidades. Allí aprendí también mucho sobre los equipos globales.
Ingresé a HSBC en 2002, al mismo tiempo que me casé y me mudé. Lo que significaron tres grandes cambios en mi vida.
Siempre trabajé muy autónomamente, y tuve jefes que me lo permitieron, desde posiciones muy júnior. Mi forma de liderar a mis jefes fue generando confianza para que me dieran autonomía. Creo que a esta altura de mi vida, después de las combinaciones de jefes que tuve y las compañías en las que trabajé, uno elige un poco a los jefes. Me gusta muchísimo lo que hago, diría que a la par de la maternidad y de la familia, todo lo hago con pasión.
BB—¿Qué es lo que más te gusta de lo que hacés?
LB—Me encanta tratar de facilitarle la vida a la gente en lo posible, ayudar, me gustan los temas que trabajamos. Me gusta la compañía, la gente, el trabajo en equipo. La verdad es que vengo muy contenta a trabajar, siento que todos los días son un desafío.
El tema género para una empresa líder en diversidad e inclusión
BB—Qué hace una empresa líder en diversidad, como HSBC, con la cuestión de género, ¿de qué manera lo aborda?
LB—La compañía tiene la diversidad en su ADN, y la globalización hace que sea mucho más fácil trabajar con culturas diferentes, con gente de distintos países, algo que la tecnología nos permite. Trabajo diariamente con colegas de otros países, incluso mi jefe funcional.
Género es la principal diversidad en la que trabajamos en todas partes del mundo, porque además el mayor porcentaje de clientes de la industria financiera hoy son mujeres, con lo cual hay una mirada desde entender mejor al cliente.
BB—¿Es una tendencia mundial?
LB—Si, definitivamente.
Nuestros líderes tienen en sus tableros de objetivos, no solo metas de negocio sino también de diversidad. En Argentina abordamos cuatro diversidades: género, discapacidad, generaciones y lo que llamamos orgullo, que es la población LGBT.
Tenemos una estrategia de diversidad donde uno de los pilares son los grupos de afinidad, que en Argentina los llamamos grupos MULTI, uno por cada una de las diversidades, son grupos de afinidad voluntarios y autogestionados, con una estructura definida. Los grupos cuentan con un presidente, un secretario y sponsors ejecutivos comprometidos con la temática.
Además de estos tres roles, están el resto de los colaboradores: gente muy motivada a participar, con muchas ganas de hacer cosas. Son de distintas áreas, con diferentes miradas, muy diversas de por sí y que además empujan la estrategia de diversidad. No solo la impulsan RR.HH. o los líderes, sino la gente, que empuja desde abajo, desde los costados, y reportan a un head, que es un director. Es decir que les da visibilidad a ellos también y aporta a su desarrollo profesional.
BB—¿Qué promueve Balance, el grupo de diversidad?
LB—Apenas se creó, lo primero que se planteó fue la necesidad de llevar a cabo un diagnóstico, entender dónde estaban. En Balance a veces es difícil, igual que en Generaciones, porque todos pertenecemos a esos grupos de una u otra forma, con lo cual todos creemos saber más de lo que sabemos. Entonces te lanzás a decir cosas, que tal vez ya son antiguas. En cambio, en los grupos de discapacidad o LGTB fue más fácil al comienzo porque convocaron una ONG para informarse y conocer cómo es la temática en Argentina.
Entendimos que necesitamos tener más humildad, que hay cosas que no sabíamos y teníamos que capacitarnos. Al principio en el grupo Balance eran todas mujeres, ahora hemos incorporado varios hombres. Comenzamos por capacitarnos. Es muy importante conocer a fondo los temas para luego trabajarlos y aportar. Cómo está el HSBC en esta temática aquí y en otras partes del mundo, y en función de eso armar un plan cada año.
El contexto va agregando y quitando temas. Este año estamos trabajando temas como violencia de género, que no lo teníamos contemplado hace tiempo. Hay temáticas que nos atraviesan como sociedad y es importante tratarlas.
Hay gente que se ha ido incorporando al grupo y aporta un extra enorme, porque más allá del trabajo que hacen cotidianamente en la compañía, están aportando su tiempo, sus ganas. Hacemos caminatas de networking, muchas veces fuera del horario laboral, donde planteamos un tema para conversar relacionado con género.
BB—¿Cuáles son los principales logros?
LB—Hemos generado acciones maravillosas. Por ejemplo, en ciertos equipos con líderes hombres en niveles jerárquicos altos no había mujeres que crecieran. Buscamos entre esos hombres si había una masa crítica que tuvieran hijas entre 18 y 23 años. Había un grupo grande, entonces los invitamos a un desayuno con sus hijas con la “excusa” de ayudarlas a buscar su primer empleo. El único costo de esa acción fue el desayuno porque invitamos a un colega del área de Reclutamiento de RR.HH. para que diera una charla sobre cómo ingresar al mercado laboral.
Cuando terminamos la capacitación quedaron todas las hijas encantadas, y compartimos este mensaje de lo importante que es que tengas mujeres para hacer tu equipo más diverso. Porque tu hija va a estar ingresando a este mundo laboral al que muchos no están ayudando a construir. Son acciones impactantes, uno cambia y cambia su forma de trabajar y de hacer las cosas en una compañía si primero lo toca en lo personal.
Tenemos que estar permanentemente informados sobre este tema, yo voy a muchas actividades, me capacito y escucho gente que está adelante. Me interesa saber cuáles son los business cases en la materia, las tendencias, los mejores resultados en compañías más diversas. Cuál es realmente el porcentaje de mujeres en los organismos públicos y privados. No es sólo: “tenemos que estar comprometidos”, necesitamos datos para poder trabajar seriamente sobre este tema.
BB—En los procesos de selección de personal del HSBC está pautado que debe haber una mujer que participe en la tríada finalista y usan lenguaje inclusivo. ¿Desde cuándo y por qué?
LB—En los grupos hay una capacitación de sesgos inconscientes que existe desde que está la actividad. Y además tenemos acuerdos con diferentes organizaciones que trabajan seriamente en diversidad y género. Una es la Universidad Di Tella, la Red por la Diversidad de Di Tella, de la que somos parte de la comisión directiva. Ellos tienen una actividad de lenguaje inclusivo de la que solemos participar.
Hace algunos años, participé de un proyecto en el que el INADI (Instituto Nacional contra la Discriminación, Xenofobia y el Racismo), conjuntamente con el Banco Mundial, crearon una Certificación de género en Argentina. Una de las etapas de ese proyecto, fue la capacitación. Y, dentro de los materiales, había contenidos para trabajar los sesgos inconscientes. Fue mi primera aproximación a este tema más en profundidad. Porque muchas veces, el no contratar o promover mujeres, no tiene que ver con una acción deliberada, sino con nuestros sesgos.
BB—¿Notás que hay un interés en el tema o los líderes lo sienten como una imposición?
LB—Yo creo que hoy nadie va a decir como líder “yo no estoy comprometido con la diversidad”. El tema es la acción; qué sucede en ese equipo. El interés hoy existe, hay que ayudar a los líderes y a todos nosotros, a construir una organización más diversa. En mi caso, como persona de recursos humanos, y en el caso de todos aquellos que forman parte de los grupos de Diversidad, deberíamos tener una mirada más profunda, ser referentes del tema y acompañar al resto de los colaboradores también corrigiendo, pero de una buena manera.
Si observamos algún comportamiento que no corresponde no hay que dejarlo pasar, aunque sea mínimo. No tomarlo como algo personal, pero sí hacerlo notar. Podemos escuchar un chiste en una reunión, observar risas, pero sabemos que no está bien. En esos casos, yo recomiendo, sin exponer a nadie, en un uno a uno, conversarlo. Como decía, esta modalidad tiene muchas veces que ver con nuestros sesgos, y ponerlos sobre la mesa, de una buena manera, con una actitud de querer ayudar y no castigar, puede generar cambios en esa persona y en otras. En definitiva, lo que queremos es que se genere un cambio.
BB—¿Qué recomendarías a otras compañías con respecto a lo que hace una empresa líder en diversidad?
LB—Tener pasión, sentir “creo en esto”, porque si es así no hay nadie que te pare. Podés hacer lo que te propongas en la compañía. No es que no hay dinero o no hay tiempo. No es que no haya recursos ni gente. Siempre hay. A mí no me alcanza el tiempo. En todas las compañías hay controles y procesos burocráticos, pero cuando querés algo insistís, insistís e insistís, no peleando sino construyendo con los demás. Si compartís los valores de la organización donde trabajás, todo es posible.
BB—¿Cómo te gustaría cerrar?
LB—Pienso que si este movimiento está de moda, bienvenido sea, aprovechemos el momento. A mí me encanta compartir experiencias con otras empresas, es más grande que uno, más grande que la compañía en la que uno trabaja. Esto es importante para mis hijos. Vamos a hacer un mundo mejor si somos más diversos, entonces, bienvenido sea.
Reconocimiento — En palabras de Lorena Blanco
Seis de nuestros colegas a nivel global fueran seleccionados en la distinción anual del Financial Times: HERoes Female Champion of Women in Business 2018, por su apoyo a la diversidad de género en el trabajo y por acompañar el desarrollo profesional de las mujeres.
En esta oportunidad, nuestra satisfacción es mayor porque dos son mujeres líderes de HSBC Argentina, ambas del equipo de CMB: Patricia Bindi, Country Head de CMB y sponsor del Grupo Multi Balance logró el puesto 28 entre las 100 mujeres de negocios más destacadas del mundo, y Melisa Turano, Team Leader de GLCM de CMB y presidente del Grupo Multi Balance se ubicó 29 en el ranking de las 50 mujeres con más proyección como futuras líderes. Las dos fueron las únicas argentinas seleccionadas en sus categorías.
Puedes ver el ranking completo en ft.com
Octubre 2018 (C) Betina Bensignor para Red Shoe Movement
Autoliderazgo: lidérate a ti misma en cualquier ámbito. Hoy, tu vehículo con LadyFierros.
Aun el viaje más largo comienza por el primer paso. El autoliderazgo también. De esto sabe Alejandra Hartman, creadora de Lady Fierros, la primera clínica del automóvil exclusiva para mujeres. A las que empodera para que dejen de temer estar a cargo del auto que manejan. Hoy nos comparte las claves de su autoliderazgo, dentro y fuera del auto.
Los procesos para tomar decisiones, adquirir conocimientos, detectar y resolver problemas referidos al auto son los mismos que muchas mujeres enfrentan a diario en sus puestos de trabajo. Sin embargo la mayoría cree que no puede aplicar estas habilidades con su automóvil. Para empezar a hablar sobre este tema, te cuento quién es y a qué se dedica esta mujer multifacética y llena de energía.
Betina Bensignor — Contame de vos…
Alejandra Hartman— Soy Alejandra Hartman, tengo 45 años, dos hijos: Paloma de 10 años y Vicente de 11. Me casé hace 21 años, cuando tenía 24. Con mi marido nos acompañamos mucho en los procesos de ambos, nos coacheamos. En todo mi proceso profesional me ha ayudado tenerlo a mi lado, siempre fue empoderador: “Si esto es lo que querés, andá por ese camino, yo te apoyo”, me dijo en distintas circunstancias, o: “Te apoyo, aunque me parece que quizás deberías tomar esta otra alternativa”.
BB— ¿Practican la mentoría mutua entre ustedes?
AH— Sí, siempre nos estamos alentando a dar un paso más. Siendo mujer te tenés que esforzar el doble en cualquier profesión, en cualquier empresa corporativa, y si no tenés a alguien que apoye ese proceso dentro del ámbito familiar es muy difícil poder llevarlo a cabo, más cuando los dos viajan. Merece un espacio especial, porque si hoy estoy en esto, además de mi autoliderazgo, es gracias al apoyo que tuve de parte de mi esposo y de mis hijos.
BB— Los hombres suelen no reconocer a su pareja. Pueden desplegar su carrera gracias a que tienen apoyo en su casa, pero ese apoyo está tan naturalizado que es invisible. El empoderamiento masculino parece obvio, ¿qué les dirías a las mujeres con respecto a su autoliderazgo y su autoempoderamiento?
AH— El autoliderazgo es algo que todas tenemos internamente, quizás los que nos rodearon no nos ayudaron a que se desarrolle. Ha florecido internamente en algunas mujeres, en otras no. Creo que tenemos que analizar y aprender con quiénes transitar por el camino que queremos, no el que nos impongan. No el estereotipo con el que nos educaron, sino lo que realmente nos va a hacer felices. Y no se trata de una lucha. A veces somos diferentes actitudinalmente. Algunas personas somos más avanzadas, otras no tanto. Creo que en esto una parte es innata y otra es la gente con la que nos rodeamos.
Yendo hacia atrás, uno no tiene que olvidarse de dónde viene. A veces no damos importancia a las vivencias de los padres y los abuelos, los esfuerzos que hicieron. Pienso que mis abuelos escaparon dejando su familia en medio de la guerra para construir una nueva vida acá. Empezaron de cero en ocupaciones que no habían tenido en Europa. Es bueno tener esto en cuenta porque también empodera: si ellos pudieron en esas condiciones, ¿por qué yo no voy a poder?
Por otra parte, llegando a los 40 años solemos transitar una crisis o necesitamos un cambio. Tal vez ya no queremos trabajar en relación de dependencia. Los años nos dan experiencia y nos vamos sintiendo más fuertes, un rasgo importante del autoliderazgo. En mi caso, recuerdo que pensé: ¿por qué todo lo que sé, se lo estoy dando a otro que no me lo está reconociendo? En algún momento parás y chequeás: ¿hacia dónde quiero ir, cómo quiero terminar mi vida profesional?
El autoliderazgo va más allá de independizarse profesionalmente
BB— Las crisis son oportunidades de cambio.
AH— Hay muchos mitos en torno al cambio: ¿tiene que surgir necesariamente de una situación traumática? ¿Por qué no hacerlo cuando todo va bien? Es bueno tomarse un tiempo, cambiar de aire y pensar. Creo que todas tenemos algún miedo a dejar la situación de comodidad, de saber que tenemos un sueldo todos los meses. Al dejar lo conocido parecería que se viene el abismo, pero te puedo asegurar que todas las personas que conozco, que por obligación o por decisión han dado el salto, hoy son mucho más felices por haber dejado esa zona de confort.
El independizarte tiene sus problemas, pero el autoliderazgo va más allá. Tiene que ver con la realización como persona. Ahora tengo tiempo. Empecé a correr, luego a andar en bicicleta y hoy estoy haciendo triatlón. Ya voy por mi tercer medio ironman (una de las series de carreras de triatlón de media distancia). Esto me hace ver todo lo que me estaba perdiendo. Surgieron muchas cosas que ni esperaba. No se trata solo de la carrera profesional, porque a pesar de haber llegado a una posición máxima en una compañía, no me sentía realizada. Ahora puedo hacer esto que me gusta, ocuparme de los míos, de mi salud, en armonía. El equilibrio es muy importante y no siempre lo notamos cuando está faltando.
BB— ¿Cómo pasó Lady Fierros, de una idea, a ser una realidad concreta que crece cada día?
AH— Viniendo del mundo del marketing me preguntaba cómo es la relación de la mujer con el vehículo, porque veía que mi papá en su taller mecánico tenía clientas que lo consideraban como un psicólogo. Con el plus de que él va a buscar el auto a domicilio, esté donde esté. “Acá hay algo”, pensé. Y es que la mujer se siente tan desprotegida en este mundo del auto, que cuando confía en alguien no lo deja, lo consulta por cualquier pequeño ruido, lo toma como a un médico.
Entonces me pregunté qué pasaría si me largo a dar consejos en las redes sociales. Empecé a escuchar mi intuición: si la mujer está buscando este apoyo y necesita a alguien que la conecte con su auto, voy a lanzar una página web. Así fue cómo abrí la página en Facebook dando consejos a mujeres sobre cómo cambiar un neumático, cuáles son los líquidos del auto, qué cosas se pueden controlar y cuáles no. Hoy la página tiene más de 240.000 seguidores.
BB— Entonces, Lady Fierros empezó como una inquietud, más que como un proyecto…
AH— Sí, la página de Facebook estaba funcionando a pleno. Tenía información que obtenía del taller de mi papá, investigaba temas específicos, más algo de mecánica que ya sabía. Le consulté a mi papá qué le preguntaban las mujeres cuando iban al taller, dónde le parecía que tienen más dudas. Me interesó saber qué habría que explicarles en un manual para hacer el service al auto y de qué cosas se olvidan, como para hacer una agenda de service.
Me propuse compartir desde qué cuidados tienen que tener para llevar a los chicos en el auto hasta tips de mantenimiento. No quería hablarles como si fuesen hombres que conocen de mecánica, sino alguien que no tiene idea. Alguien que tiene un auto que requiere mantenimiento porque no es como comprarse una cartera y cambiarla o comprarse otra el mes siguiente.
BB— Habiendo sido ejecutiva en una multinacional sabés muy bien que hay mujeres que resuelven situaciones altamente complejas, y que frente a un desperfecto mínimo del auto se bloquean. Son mujeres con un alto nivel de autoliderazgo, una gran autonomía en sus ocupaciones y en sus decisiones pero no al volante, ¿con qué creés que tiene que ver esto?AH— Veo por un lado una sensación o una creencia de que “esto no es lo mío”, “como no soy buena en esto lo delego”, y también “no sé y tampoco me interesa aprender porque creo que es complejo y no lo voy a entender”. Son prejuicios, pero también creo que desde que somos chicos parecería que el auto se relaciona sólo con el hombre.
BB— En una entrevista dijiste: “quiero que las mujeres sientan confianza y saquen pecho cuando se pongan a hablar de autos”. ¿Por qué? ¿Cuál fue tu desafío personal en esto?
AH— En lo personal (y lo sigue siendo), mi mayor desafío en esto es el que todavía mi papá y mi familia me vean dentro de este mundo sin sentir como una pérdida todo lo que estudié en la universidad.
En cuanto a Lady Fierros, la mujer se ha independizado en tantas cosas, ha empezado a sacar pecho en tantos temas, y en éste todavía no, sigue siendo un mundo de hombres aunque hablemos de igualdad. Creo que la industria no le está dando el lugar a la mujer, desde el momento en que vas a una concesionaria y la mayoría de los que atienden son hombres. Las publicidades tampoco están dirigidas a la mujer.
El vehículo como herramienta para fomentar el autoliderazgo
BB— ¿Cómo podemos las mujeres desarrollar nuestro autoliderazgo con esta herramienta que usamos a diario, que es el auto?
AH— Creo que a partir del conocimiento y del empoderamiento: “tengo este auto, lo elegí y lo compré yo y lo compartimos con mi marido”. Porque muchas mujeres manejan pero no saben qué significan las luces indicadoras. Son preguntas cruciales, si no le dan importancia a la lucecita del aceite, funden el motor y cuesta una fortuna arreglarlo. Y a eso hay que sumarle que después haya que soportar al marido diciendo: “ves, yo te dije, porque las mujeres…”
Una mujer me escribió contándome que se había divorciado, y que al hijo lo sabía manejar pero al auto no. El auto es libertad. Es una causa que tenemos que empezar a ver. No para competir, sino para tener un poco más de conocimiento y no sentirnos frustradas al tener que enfrentar un problema con el vehículo.
También está sucediendo que ahora hay hombres que tampoco tienen idea del auto. El 30% de mis seguidores son varones. Nos estamos encontrando con una generación en la que el hombre cambia pañales y hace cosas que antes hacía la mujer y ve de manera positiva que ella tome las riendas en lo relacionado con el vehículo.
Algunas mujeres me cuentan que cuando pasa algo con el neumático, las que lo cambian son ellas. No pretendo que la mujer eche mano del motor, sino que tenga un conocimiento básico para que cuando vaya al taller mecánico pueda pedir el repuesto que necesita.
BB—Estás rompiendo un estigma
AH— Sí, es un trabajo persistente porque las mujeres sentimos que tenemos que validar todo lo que hacemos. Yo no quiero que digan que sé de esto porque soy hija de un mecánico. Por eso me puse a estudiar en un instituto, estoy cursando mi segundo año y me estoy por recibir de técnica mecánica (este año somos dos mujeres en un curso de 20 varones).
En un estudio de mercado que hice les pregunté a las mujeres sobre los temas que creen que no pueden resolver solas y en los que dependen del hombre para tomar la decisión. Los que más las frustran y sobre aquellos en los que más les gustaría tener conocimiento para romper con esta dependencia. El primero fue el auto; el segundo, temas de plomería y el tercero, inversiones.
Otras preguntas mostraron que el 50% no lleva el auto al mecánico, y que de las mujeres que tienen vehículo el 70% no cambia el neumático sino que llaman al auxilio mecánico. Cuando les pregunto qué harían si están en la ruta con sus hijos en el auto y les informan que tienen que esperar tres horas al mecánico entienden que es mejor aprender que delegar.
BB—¿Te gustaría agregar algo?
AH— Me encantaría animar a todas las mujeres a celebrar en forma pública sus logros, cuando me cuentan que quieren empezar a manejar, lo hacen en voz baja, en lugar de decirme orgullosas: “mirá, cambié el neumático”, o “manejé sola por primera vez”.
En un programa de TV al que fui invitada un martes hicieron un comentario sobre los zapatos rojos que llevaba puestos. En ese momento entendí que la sola preparación genera que mires y decidas cuál es el zapato rojo que querés elegir. En mi caso, que tiene que ver con la mecánica, busqué uno con tachas. Fui con jeans y los zapatos rojos, y aunque no salió al aire les conté el significado; les pareció súper interesante.
Es maravilloso, porque este boca a boca del Red Shoe Movement está haciendo un ruido impresionante acá en Argentina y en otros países del mundo. El día que la mujer se calza su zapato rojo se para de otra manera, como digo, “saca el pecho” de otro modo, seguramente alguien le va a preguntar y va a contar el motivo. Este movimiento me parece muy empoderante para fomentar el autoliderazgo. Igual que la mentoría mutua.Porque creo que nadie sabe de todo. Intercambiar experiencias y conocimientos es gratificante y nutritivo, tenés algo para dar y algo para recibir, es reciproco. El otro me muestra una realidad que es importante conocer, es valioso participar y ver cómo cada uno desde nuestro lugar podemos aportar con recursos más igualitarios, que pueden no ser económicos, sino que a veces son de conocimiento, y no es más que un rato de nuestra parte.
Septiembre 2018 (C) Betina Bensignor para Red Shoe Movement
Entrevistas publicadas en la revista Uno mismo
Entrevista a Baruj Plavnick, rabino, director de la Fundación Pardés
La Cabalá, una de las corrientes de la mística hebrea, es una vía de acceso al por qué y al para qué de todo lo creado. Su estudio y práctica apuntan a comprender cuál es nuestro origen y el origen del Universo y, por lo tanto, cuál es el sentido de la existencia.
Una particularidad del alfabeto hebreo es que sus letras son, a la vez, números y, según explica el Rab. Baruj Plavnick,”Los números tienen una cualidad o significado más allá de su valor numérico. La calidad y la cantidad son lo más superficial, lo externo (aparente), conviene que saber que las cosas tienen un valor que trasciende la apariencia. En ese sentido, los números y las letras también tienen la capacidad de revelar lo más profundo de la realidad que tiene que ver con la esencia, las sustancias y, especialmente, las relaciones: cómo las cosas se relacionan entre sí, porque para la Cabalá no hay cosas aisladas”.
“Los números y las palabras revelan lo mismo, son conmutativos, tanto uno como el otro son variantes del registro de la realidad. La relación entre la palabra (el símbolo) y su sentido (significado) es algo que se puede descubrir. No depende del capricho imaginativo de alguien, en el espíritu de la Cabalá el lector es como un descubridor de algo que está pero que no había sido revelado."
Continúa el Director y Rabino de la Fundación Pardés: "Los seres humanos tenemos la capacidad de entender, descubrir o inventar un significado, aunque quien descubre no inventa el mundo sino que lo reconoce, le da entidad por el sólo hecho de que la realidad tiene cierta dependencia de la mirada humana”.
Para aclarar este aspecto recurre a la analogía con el proceso de revelado fotográfico: “La palabra revelación es muy particular. Una fotografía requiere un proceso: tomar la foto y luego hacer un procedimiento de revelado para poder ver la imagen. Ese registro es de algo que está, pero que hasta que no se procesa no aparece la imagen. No es que la cosa existe a partir del revelado, sino que el registro es lo que requiere una acción humana”.
De este modo, cada número tiene una función. “Los primero 10 dígitos, por ejemplo, son el elemento básico. El número más grande es el 1 ya que todo otro número es el resultado de la partición del 1. Además cada número tiene otra asociación; el 6 representa lo humano, así como el 7 la santidad o el 8 la reinauguración, un nuevo ciclo.
El mapa y el territorio
Pero la palabra o el número sirven para revelar tanto como para ocultar, se pueden utilizar para decir la verdad o para mentir; la diferencia no está en ellos sino en la actitud de quien los emplea. En este sentido, el Rab. Plavnick afirma que “No hay un sentido unívoco porque letras y números no sólo son signos sino que fundamentalmente son símbolos. Si digo una frase poética como: acaricio las estrellas con mi mano, alguien podría preguntar cómo se puede decir semejante “estupidez”, podría asegurar que es algo imposible de realizar. Hay algo simbólico que al ser tomado literalmente traiciona el sentido. Todas las palabras tienen un sentido como signo y como símbolo, pero letra y número abren significados que requieren del intérprete, quien hace la acción.
La Guematria es un método para analizar e interpretar textos a partir del valor numérico de las palabras. “Por ejemplo”, comenta el Rab. “El Bar Mitzvá, momento vital de pasaje de la niñez a la adultez, se realiza a los 13 años porque EJAD es una palabra cuya suma numérica da como resultado el valor 13, que es la edad en la que comenzamos a entender el valor de número uno, al igual que Dios es Uno (que no es lo mismo que único). Y continúa: “Este método es uno de los caminos para crecer en sabiduría, para entender más, saber más, es un fin en sí mismo como todo saber. Una de las cosas que corrompe la sabiduría es agregarle una intención tecnológica, funcional o utilitaria para sacar algún provecho. Cuando uno estudia por otro objetivo que no sea el saber en sí, se corrompe. El objetivo del estudio es el saber, no lograr otra meta. Como beneficio secundario, cuando crecemos en sabiduría obtenemos otras ganancias pero no es la búsqueda del conocimiento lo que lo promueve”.